Leiderschap is als topsport

Of het vroeger, op school, ook al duidelijk was dat Leo van Wijk het ver zou schoppen, vraagt Daniëlle van Halen, programma-maker bij de Baak, zich af. Van Wijk zelf heeft daar nooit zo bij stilgestaan. In zijn omgeving hebben mensen hem ongetwijfeld wel eens een grote carrière toebedacht. “Maar ik heb het nooit bewust nagejaagd.” Misschien omdat niemand hem daartoe specifiek aanmoedigde. Na zijn studie econometrie had Van Wijk kunnen kiezen voor een loopbaan als wetenschapper. In plaats daarvan ging Van Wijk op zoek naar een leuke baan in het bedrijfsleven. Bij toeval werd het KLM, waar hij in 1972 begon als managementtrainee bij de ‘Dienst Automatisering’. Nu, 36 jaar later, is hij president-directeur.

Harde werker
Hij ziet zichzelf vooral als een harde werker, die zich misschien wel onderscheidde van anderen door zijn sportverleden. Hij was een fanatiek honkballer; en als tienjarig jongetje verloor hij zijn hart aan Ajax. Daar speelde hij nog zij aan zij met Johan Cruijff. Van Wijk trad niet spontaan op de voorgrond, maar was wel aanvoerder van zijn team. Behalve van zijn ijver moet Van Wijk het naar eigen zeggen vooral hebben van logisch denken. “Ik ben een wiskundig econoom. Ik verwerk informatie modelmatig en op basis daarvan doe ik voorspellingen over waar het naar toe gaat. Ik ben een rationele analist die toekomstgericht is. Veel ondernemersbeslissingen kun je op deze wijze transparant onderbouwen. Maar uiteindelijk is toch je ‘gut feeling’ doorslaggevend.”

Succes is verslavend en dus gevaarlijk
Dat buikgevoel had hij vroeger al, maar hij durfde er in het begin niet goed op te vertrouwen. “Vroeger hield ik me erg vast aan logische, cijfermatige onderbouwingen. Naarmate ik meer ervaring opdeed, de consequenties van mijn handelen zag en successen boekte, durfde ik de berekeningen meer los te laten en te vertrouwen op dat buikgevoel. Ook nu merk ik dat ik intuïtiever word in mijn beslissingen. Maar ik zal het nooit kunnen loskoppelen van de ratio. Succes is namelijk verslavend en dus gevaarlijk. Je zou wel eens kunnen gaan denken: ‘ik heb altijd gelijk’, ook als dat eens een keer niet zo is.” De luxe om lang euforisch te zijn, heeft Van Wijk overigens niet in de luchtvaart. “Het is een zeer conjunctuurgevoelige branche. Wat minder groei betekent al snel geen winst meer. Onze marges zijn smal. Dan vergaat je de euforie snel.”

Koersvast in strategie
Daniëlle van Halen: “Hoe moeilijk is het om een strategische koers uit te zetten in de luchtvaart die zo gevoelig is voor veranderingen en incidenten?”. Van Wijk gelooft dat je in deze tak van sport vooral goed moet weten waar je mee bezig bent. “11 september was een schok, de luchtvaart kwam in zwaar weer. Maar je kunt je niet laten afleiden door dit soort incidenten. Strategie gaat over een periode van tien, vijftien jaar. Je kent je koers, in grote lijnen. Of dat nu het noorden is, of toch iets meer naar het noord-oosten, dat zie je gaandeweg. Zuid zal het in ieder geval nooit worden. Maar je neemt van te voren de beslissende eerste stap, ook al is dat soms voor de muziek uit.”

Leerschool
Van Wijk kan er nog steeds van genieten: de samenhang van zaken beredeneren, zijn buikgevoel er op loslaten, en sturen op de meest waarschijnlijke ontwikkeling en zo de strategie bepalen. De alliantie met NorthWest was een goede leerschool. Toentertijd was hij projectleider van de strategieontwikkeling. Hij maakte het van begin tot eind mee: het succes, maar eerst ook de teleurstelling en twijfel. “Ik kon er wel van overtuigd zijn, maar als een ander dat niet was, werd het lastig mijn gelijk te bewijzen. Vooral omdat het om toekomstige ontwikkelingen ging.”

Autoritair leiderschap werkt niet
“Ik leerde ervan dat overredingskracht en geloofwaardigheid èn een bindend element zijn, de materialen van een leider zijn.” Het kwam Van Wijk goed van pas bij zijn beslissing rond de fusie met Air France.“Ze zeggen: if no one follows, no one leads.Je bent pas een leider als anderen bereid zijn je te volgen. Autoritair leiderschap werkt niet. Daar trappen mensen niet meer in. Het is ook mijn toekomst, zeggen ze dan – en gelijk hebben ze. Je kunt als leider een visie hebben, maar kun je die ook concretiseren? Of: zelfs als ze het niet begrijpen of kunnen beredeneren, hebben ze voldoende vertrouwen om je te volgen?” Het heeft ongetwijfeld ook te maken met charisma, maar Van Wijk vertrouwt liever op geloofwaardigheid en integriteit. “Dat bouw je op. En dat is makkelijker als je al 35 jaar in het bedrijf werkt en mensen je door en door kennen. Dan accepteren en geloven mensen je. En zelfs als ze je niet helemaal geloven, dan nog geven ze je het voordeel van de twijfel.”

Harde kritiek
Zo bleef Van Wijk overeind, ook tijdens de fusie met Air France, toen hij zijn werknemers van de juistheid van zijn beslissing moest overtuigen, terwijl de media hem beschuldigden van verkwanseling van Nederlands erfgoed. “De kritiek was hard, maar mijn omgeving had het er moeilijker mee dan ikzelf. Soms was de kritiek behoorlijk persoonlijk, vaak werd het als unfair ervaren door mijn familie en vrienden, die daar behoorlijk mee worstelden.”

Dat is nu eenmaal het spel
Die kritiek had Van Wijk van te voren ingecalculeerd – ook hoe hij er mee om zou gaan. “Met alle nauw betrokkenen – commissarissen, managementgroep en ondernemingsraad – hebben we de zaak duizenden keren geëxcerceerd en alle voors en tegens uitvoerig overwogen. Het was een weloverwogen beslissing op basis van een goede, rationele analyse. Samen besloten we: we doen het. Dat is overigens geen garantie. Want als je vervolgens met die groep tegen de stroom in gaat, beginnen er gaandeweg altijd mensen te twijfelen. Maar dat is nu eenmaal het spel. Als je je dat realiseert, dan stoor je je er minder aan. In elk geval heeft het me niet van mijn koers gebracht.”

Jezelf sterker maken
Goed leiderschap betekent overigens niet dat je altijd maar aan je eigen standpunt moet blijven vasthouden. Soms is het beter je fouten te erkennen. Het overkwam Van Wijk toen hij op weg was met AlItalia. “Op een gegeven moment wist ik, dit gaat niet goed, we moeten eruit stappen. Ik wilde ook mijn verantwoordelijkheid nemen door op te stappen. De Raad van Commissarissen en Ondernemingsraad wilden echter dat ik bleef. Die kwetsbaarheid, durven toe te geven dat je fout zat, maakt je uiteindelijk sterker in de volgende discussies.”

Wat dat betreft heeft het veel weg van topsport, vindt Van Wijk. “Je legt de lat steeds hoger. Als je regelmatig wint, verlies je ook eens. Als je daar niet mee om kunt gaan, dan heb je het moeilijk. Maar je kunt het ook omdraaien, door ervoor te zorgen dat je de volgende keer nòg beter bent en niet verliest. Zo gebruik je kritiek: niet door je erdoor te laten vernietigen, maar door er sterker van te worden. En als je dan wel een keer verliest, so what ?”.


  Omschrijving Profiel Duur Investering