deBaak.nl maakt gebruik van cookies. Klik hier voor meer informatie.

Sluiten

Juridische sector moet meer aandacht geven aan leiderschapsontwikkeling

 

Door Annemijn de van der Schueren – van Hemel

Ga er maar aan staan, leidinggeven aan juristen. Of het nou advocaten zijn, of rechters, of ‘gewone’ juristen, ze zijn allemaal scherpzinnig, perfectionistisch en eigenwijs. Ze vertrouwen op hun verstand en geloven in de kracht van het argument. Verweer voeren is hun tweede natuur. En ze houden van hun vrijheid (lees: liever niet teveel bemoeienis). Eigenschappen die hun werk als jurist ten goede komen, maar die hun leidinggevenden soms grijze haren bezorgen. Want hoe krijg je iets gedaan in een club vol eigenzinnige juristen?

De Baak verzorgt speciale cursussen, ook in-company, die managers van juristen helpen zich als leider te ontwikkelen. Twee oud-cursisten praten over hun ervaringen als manager én als cursist: Annelies Meijnhardt, advocaat bij marxman advocaten in Amersfoort en Gijs Molkenboer, voormalig advocaat, nu Hoofd Praktijkgroep Bankrecht bij SNS Reaal. Beide hebben een leidinggevende functie. Annelies als lid van het MT van haar kantoor, Gijs als hoofd van de afdeling. Daarnaast doen zij nog het ‘gewone’ juridische werk.

Zij gingen in gesprek met Mariske Vreugdenhil (jurist en onder meer freelance programmamaker bij de Baak) en Eric van de Luytgaarden. Hij is ook jurist en adviseur/bestuurder bij het NPI-instituut voor Organisatieontwikkeling, tevens lector bij het Institute of Law van de Hogeschool Utrecht. Eric is intervisor bij de Baak-opleiding Leidinggeven aan eigenwijze juristen.

Kwaliteit bepaalt autoriteit.
Mariske: “Hoe kijken juristen naar leiderschap?
Annelies: “Meestal is het een gecombineerde functie. Naast je werk als jurist of advocaat, geef je leiding aan een afdeling. Ik hoor wel van mensen dat ze het leidinggeven veel makkelijker vinden dan hun werk als advocaat. Als leidinggevende mag je fouten maken, maar als advocaat niet.”
Gijs: “Het enige dat in dit vak telt is je kwaliteit als jurist. Hoe goed ben je? Dat geeft je een bepaalde autoriteit. Juristen trekken zich op aan iemand die een nog betere jurist is, waar je wat van kunt leren, maar niet aan iemand die kennelijk is uitgekozen om leiding te geven. Een leidinggevende rol ‘pur sang’ heeft dus eigenlijk geen status. In de advocatuur doen de maten (de partners/eigenaren van het kantoor) het management er ‘even’ bij. En dan is het ook nog stoer om er op af te geven. Management wordt dan vooral opgevat als het regelen van allerlei administratieve zaken. Het ontwikkelen van een visie, het motiveren en inspireren krijgt dan veel minder aandacht. Dat moet echt veranderen!
Ik weet dat het lastig is, want toen ik bij SNS al snel een leidinggevende functie kreeg, vond ik die managementtaken het eerste jaar ook heel frustrerend. Ik had niet het gevoel dat ik echt werkte. Ik heb dus een omslag moeten maken. Ik ben gaan inzien dat management ook een vak is. Toen ben ik er veel meer aandacht aan gaan geven. En ik zie nu dat het loont: als de dingen goed georganiseerd zijn en de juiste mensen op de goede plek zitten, dan presteert iedereen veel beter.”

Eindeloos discussiëren
Mariske: “Waar loop je tegenaan als je leidinggeeft aan juristen?”
Annelies: “Er zit een spanning tussen de behoefte van de leiding om slagvaardig besluiten te nemen en de behoefte van de professionals om inspraak te hebben in de besluitvorming. Juristen zijn gewend om alles uit de kast te halen om hun standpunt kracht bij te zetten. Bovendien kennen zij hun rechten als geen ander. Ze schieten meteen in de verdediging als er besluiten aankomen die wellicht invloed hebben op hun positie, hun werk, hun arbeidsvoorwaarden. Je krijgt echt iedereen over je heen. Dat komt de besluitvaardigheid niet altijd ten goede. In hoeverre laat je alle medewerkers meebeslissen?”
Eric: “Wat mij daarbij opvalt is dat besluiten waar iedereen zegt achter te staan, gewoon niet worden uitgevoerd!”
Herkenbaar voor Gijs, en hij schiet in de lach: “Bij juristen is het altijd: Ja, maar… Dat leidt tot eindeloos argumenten uitwisselen, dat is hun werk immers. Juristen houden er niet van om punten weg te geven. Dus je strijdt voor je gelijk. Als je het dan niet eens bent met de uitkomst, dan ga je gewoon je eigen gang. Volgens mij zit er in die besluiten ook altijd wel ruimte om ervan af te wijken, om iets juist niet te doen. En die ruimte nemen juristen dan ook. Het gaat om de vrijblijvendheid. Juristen willen niet teveel bemoeienis, hun eigen gang een beetje kunnen gaan.”

Gelijkheid voor alles
Mariske: “Kun je dat doorbreken?”
Annelies: “Een advocatenkantoor met een maatschapstructuur werkt het een beetje in de hand, omdat de maten, de bazen, autonoom beslissen. Maar juristen kennen als geen ander hun rechten én de kracht van het argument. Ze willen er, als individuele medewerker, tóch invloed op kunnen uitoefenen. Als je kiest voor een andere bestuursvorm kun je meer inspraak en draagvlak organiseren.”
Eric: “Bij de besluitvorming moet je ook meer rekening houden met individuele verschillen. Juristen gaan voor gelijkheid, iedereen wordt over één kam geschoren. Dan heb je natuurlijk niet bij iedereen draagvlak. Dat is jammer en werkt het gemor in de hand. Je moet je medewerkers dus als een individu leren benaderen. En dat vraag lef. En een heldere communicatie. Daar zouden leidinggevenden onder juristen meer aandacht aan kunnen besteden. Dat gebeurt nu nog te weinig.”
Annelies: “Toch gebeurt het al wel, hoor! Bij ons op kantoor kan iedereen nu zelf zijn jaarlijkse plan schrijven, inclusief omzetdoelstellingen. Die worden dus niet meer zomaar van bovenaf opgelegd. Het zelfgeschreven plan is de basis voor de jaarafspraken. En daarin komen ook leerdoelstellingen terecht, niet alleen gericht op juridische vakbekwaamheid, maar ook op vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling.”

Doe ik het niet goed dan?
Mariske: “Wat zou een goede leider of manager juristen te bieden kunnen hebben?”
Gijs: “Ik denk dat je als leidinggevende verder moet gaan dan het afrekenen met je medewerkers op omzet en targets, zoals nu nog vaak gebeurt. Maar dat is niet makkelijk, zeker niet voor de oudere garde. Die moeten dan echt uit hun comfortzone stappen. Het is niet gebruikelijk om ook te sturen op de zogenaamde softe dingen. Persoonlijke ontwikkeling bijvoorbeeld.”
Eric: “De sfeer is er nog niet naar om zo met mensen om te gaan. De sector wordt nog gedomineerd door sjablonen, gedragspatronen en rolverdelingen waar iedereen maar in moet passen. Begeleiding en managementaandacht op persoonlijk en individueel niveau is nog onontwikkeld. Vaak wordt het ook nog gepercipieerd als een tik en niet als motivatie om door te gaan. Doe ik iets niet goed dan?”
Annelies: “Punt is ook dat die ‘zachte’ dingen niet te meten zijn. Hoe ben je als collega? Hoe ontwikkel je je als mens? Hoe kun je daarop sturen? Juristen werken met feiten en willen zelf ook zo benaderd worden. Omzet is meetbaar en vergelijkbaar.”
Gijs: “En toch werkt dat niet altijd. Advocaten zijn individuen met hun eigen ambities, vaardigheden en mogelijkheden. Die kun je niet over een kam scheren. Het hele vak is doordrenkt met de gedachte dat je altijd moet buffelen, stressen, druk druk druk, belangrijk belangrijk. Er is geen ruimte voor rust, weinig vakantiedagen. Dat houdt niet iedereen vol. Een advocaat is na 7 jaar goed inzetbaar; hij heeft ervaring en kan zelfstandig zijn werk doen. En juist dan haken velen af, omdat ze opgebrand raken. Of het niet redden in combinatie met hun gezin. Dat zijn zaken waar geen rekening mee wordt gehouden. Dat is pure kapitaalvernietiging. Als je meer zou kijken naar de talenten, ontwikkeling en wensen van een advocaat als individu, en het werk daarop aansluit, kun je hem of haar voor het vak behouden.”

Risicomijdend gedrag
Mariske: “Kan een opleiding bijdragen aan leiderschapsontwikkeling in de juridische sector?
Eric: “Alle facetten van leidinggeven blijven in de juridische opleiding onderbelicht. Daar wordt helemaal geen aandacht aan besteed. De hele opleiding is doordrenkt van het uitsluiten van risico’s. Wat doe je wel, wat doe je niet, allemaal om de verdediging voor je cliënt zo optimaal mogelijk te maken. Terwijl leiderschap juist het nemen van risico’s met zich meebrengt. Bij leiderschap komt het er op aan hoe je bent als mens, als collega. Maar dat is eng en ongrijpbaar voor veel juristen. Het maakt kwetsbaar en dat is een risicofactor die men liever uitsluit. In een competitieve omgeving is kwetsbaarheid niet makkelijk. Cursussen en coaching kunnen helpen om hier doorheen te breken.”

Kwetsbaar is niet eng
Mariske: “Waar werden jullie je zelf van bewust tijdens de Baak-opleiding?”
Annelies: “Ik heb als leidinggevende een voorbeeldfunctie. Ik moet een visie hebben, mensen motiveren en inspireren. En om dat te kunnen moet je heel goed naar jezelf kunnen en durven kijken. Ik doe nu in aansluiting op de cursus een coachingstraject. Ik leer daar onder meer om ook op een andere manier naar de dingen te kijken. Door bijvoorbeeld ook te letten op non-verbaal gedrag. Dat zegt ook een hoop tijdens een vergadering, merk ik nu. En ik werk eraan om meer af te gaan op mijn gevoel. Allemaal dingen die je tijdens een rechtenopleiding echt niet leert.”
Gijs: “Als leider ben je kwetsbaar. Maar dat is niet eng, je moet ermee leren omgaan. Ik ben ook meer gaan focussen op de dingen die goed gaan. Als jurist wil je íeder probleem oplossen, als een casus, maar dat kan als manager gewoon niet. En het is ook niet nodig. Dat geldt ook voor medewerkers. Mensen die het goed doen, moet je tijd en aandacht geven! Het buitengewone wordt veel te vaak als gewoon ervaren. Laat ze maar horen waarom je ze goed vindt, dat geeft ze vleugels. Ik ben ook veel sneller gaan beslissen. Je hoeft niet alles en detail met argumenten te motiveren. Dat wil je als jurist wel graag, maar het is als manager niet nodig. Bovendien, als je bij juristen alles op tafel legt, krijg je al meteen te horen: Ja, máár....En dat schiet niet op natuurlijk.


  Omschrijving Profiel Duur Investering