Een praktijkvoorbeeld uit de zorgsector
High Performance verwacht je niet direct bij een zorginstelling voor mensen met (licht) verstandelijke en meervoudige beperkingen, maar de cijfers van de J.P. van den Bent Stichting liegen er niet om: genomineerd voor beste werkgever 2014, 2.200 medewerkers over 170 locaties in Friesland, Overijssel, Twente en Gelderland met een omzet van €97 miljoen, geen vreemd vermogen en €54 miljoen cash op de bank.
Uitzonderlijk in de publieke sector
Al in 2008 werd deze stichting aangeduid als een High Performance Organisatie, na onderzoek van prof. A de Waal, Maastricht School of Management. De duurzame resultaten wekken de belangstelling van andere organisaties en van bestuurders. Zo heeft een Tweede-kamercommissie zich laten informeren waarom hier zo effectief gewerkt kan worden met publieke financiële middelen.
De klant echt centraal
Ruud Klarenbeek is bestuurder van deze stichting. "High Performance moet je niet willen worden, dat moet je zijn". Hij vertelt een anekdote over een presentatie van de werkwijze van de J.P. van den Bent Stichting, die hij kortgeleden hield. Aan de hand van de reacties ontdekte Klarenbeek dat 50% van zijn toehoorders niet begrijpt waar het in essentie over gaat. Het gaat namelijk over een denk- en handelwijze waar de cliënt continu en consistent centraal staat. En dit lijkt een leef- en werkwereld te zijn, waar de helft van deze groep toehoorders uit de zakelijke dienstverlening blijkbaar niet bij kan. "Wij hebben niet alleen de cliënt centraal gesteld, maar daarom ook de medewerker. Als wij alle regels zouden hebben gevolgd, die daarvoor gelden binnen het zorgstelsel, waren we nooit gekomen waar we nu zijn".
De werkwijze: echte empowerment van de werkvloer
In de afgelopen 19 jaar heeft de stichting een opzet gekregen waarbij er op het centraal bureau in Deventer maar 29 mensen (23 FTE) werkzaam zijn. Sinds 2010 wordt ook geen centrale begroting meer gemaakt. Per locatie kunnen de medewerkers zien wat maandelijks hun kosten en opbrengsten zijn.
Loslaten en uitbesteden
Er wordt niet geïnvesteerd in onroerend goed (dit wordt uitbesteed aan woningbouw coöperaties), er is geen IT-afdeling, er zijn geen eigen artsen, er is geen afdeling communicatie en er is geen centrale inkoop afdeling. Medewerkers op een locatie kunnen zelf beslissen over de aanschaf van bijvoorbeeld meubilair.
Stafafdelingen in andere organisaties stellen regels op, met het effect dat medewerkers niet zelf hoeven na te denken. En daarmee geen verantwoording kunnen nemen”, aldus Ruud.
Begrotingen beperken de mogelijkheden in de praktijk
Een voorbeeld van zelf nadenken bij alles wat je doet is het intake-gesprek. De medewerkers bepalen het ondersteuningsplan op basis van het intake-gesprek samen met de cliënt. "In dat gesprek ontdekt de medewerker bijvoorbeeld dat een cliënt zichzelf kan douchen, terwijl dat op de indicatie anders is. Dat geeft ruimte om andere zaken voor deze cliënt mogelijk te maken." Door de medewerker en de cliënt samen te laten bepalen wat echt nodig is, wordt er dus geld bespaard en efficiënter gewerkt.
De uitgangspunten: waarden gestuurd
In deze High Performance Organisatie is men zo ver dat men geen begroting of streefcijfers in een strategisch plan meer nodig heeft om buitengewone resultaten te boeken. In 2008 heeft Ruud Klarenbeek voor het laatst een strategisch plan opgesteld. Dat plan bevatte echter geen sterkte/zwakte- en concurrentie-analyses en geen enkel cijfer. In plaats daarvan beschrijft het plan de identiteit, de visie en de aanpak van de stichting. In dat 'strategisch plan' uit 2008 vinden we de principes van waaruit de stichting werkt en waarmee de resultaten worden behaald:
Naast integraal management gaat de J.P. uit van kwaliteit van goed gekwalificeerde, professionele en betrokken medewerkers. Deze kwaliteit wordt niet opgelegd door een alles controlerende organisatie, maar komt in eerste instantie voort uit de eigen verantwoordelijkheid en het vertrouwen daarin. Een vraaggerichte manier van werken is niet te realiseren door middel van een woud aan regels. Waar bij de cliënt wordt uitgegaan van normalisatie is dat bij de medewerker niet minder het geval. De basisvraag is dan ook vaak: "Zou je dat thuis ook zo doen?”
Niet zelfsturend, maar waardengestuurd
De waarden van Klarenbeek zijn, naast verantwoordelijkheid en vertrouwen, ook openheid, respect, het goede doen en gewoon doen. Ruud: "Mensen zeggen wel dat we hier met zelfsturende teams werken, maar dat is niet waar. Wij zijn hier waardengestuurd bezig". Op de vraag wat er voor leiderschapsontwikkeling nodig is om High Performance te bereiken, geeft Ruud Klarenbeek geen tips maar vertelt hij over de maatschappelijke betrokkenheid van zijn ouders. Daarmee maakt hij duidelijk dat zijn leiderschap en effectiviteit zijn voortgekomen uit deze waarde.
High Performance is dus niet iets wat je wilt worden, het is in hoge mate een uiting van wie je bent als leider - met jouw kernwaarden en zingeving - en daar neem je je organisatie in mee.
Door Azwin Ressang, trainer bij het Baak programma High Performance Leadership.
De belangrijkste succesfactoren van High Performance Leadership:
Wetenschappelijk onderzoek (prof. A. de Waal, Universiteit van Maastricht) geeft als belangrijkste High Performance factoren:
- kwaliteit van management;
- kwaliteit van medewerkers;
- openheid & actiegerichtheid;
- lange termijn gerichtheid;
- continue verbetering & vernieuwing.