Evolving strategies

Volgens Berenschot doet zich ten aanzien van strategie een veranderend speelveld voor. Marianne van Munster, business developer en programmamaker bij de Baak, onderzoekt deze ontwikkeling tijdens een vraaggesprek met Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en chef innovatie bij de Baak en Paul Iske, zelfstandig consultant en coördinator Dialogues bij ABN AMRO, deskundig op de gebieden innovatie, ondernemerschap en kennismanagement. Mathieu is tevens als trainer verbonden aan het Baak Strategie Programma

Door: Bouchra Abdellaoui

Wat is er veranderd op het gebied van strategie?
Paul Iske: “Een trend die voor iedereen zichtbaar is op het gebied van strategisch management is dat tijdschalen een belangrijke rol gaan spelen. Dat wil zeggen bewustwording van de complexiteit van een connected global world.”

Mathieu Weggeman ziet drie veranderingen. “Ik zie dat we van een one best strategy, die voortkwam uit SWOT analyses, gaan naar het maken van scenario’s voor mogelijke toekomsten. Voorheen was de wereld minder complex en kon je een beste strategie vinden, nu is de wereld een Global Casino. Ten tweede werd er vroeger samengewerkt middels contracten, fusies en joint ventures. Nu zijn hier allianties en netwerken bij- en vaker nog voor in de plaats gekomen. Je zoekt spelers die dezelfde belangen hebben voor een bepaalde tijd en voor een bepaald concept of produkt. Door deze open innovation en een groeiend aantal kleinere bedrijven is het aantal mogelijke combinaties groter geworden. Tenslotte lijken de strategielessen van dominante goeroes als Porter ( cost leadership en differentiatie) en Prahalad (terugtrekken op kerncompetenties) verouderd. Onder invloed van de creative economy gaat het er nu veel meer om het merk te koppelen aan een beleving. Het merk is een asset geworden die je helpt allerlei non-core activiteiten toe te voegen waarmee die beleving geassocieerd wordt. Dolce & Gabanna gaat bijvoorbeeld in maaltijden. Zij gaan ervan uit dat mensen er op een bepaalde manier uit willen zien en daar horen bepaalde calorie-arme maaltijden bij. Dit maken is niet moeilijk maar de koppeling van lifestyle en belevenis is een emerging strategy waar men ineens op komt.”

Paul Iske: “Dat is het uitmelken van intellectueel kapitaal maar het is ook creativiteit tegenover het Newtoniaanse mechanistisch denken achter strategie waarbij je de input had, er een algoritme op losliet en er dan een strategie uitrolde. Ik geloof erg in emerging strategies, strategieën die ontstaan terwijl je bezig bent en die van te voren niet te voorspellen zijn.”

Is strategie dan nog wel iets wat managers op de agenda moeten zetten?
Mathieu Weggeman: “Het is noodzakelijk dat managers uit de SWOT aanpak worden getrokken en dat ze even in het niks zijn zodat er weer plaats is voor verwondering. Strategiecursussen van vandaag de dag moeten dus vooral te maken hebben met afleren van het aangeleerde.”

Paul Iske: “De basis is dat je beweeglijkheid in je organisatie krijgt; agility. Als je als organisatie moeite hebt met aanpassen, voel je je comfortabel bij een strategie die je drie jaar lang vertelt wat je moet doen, ongeacht wat er in de samenleving gebeurt. Maar juist door druk van buitenaf worden zaken vloeibaar. Dit betekent aanvoelen wat er om je heen gebeurt en wat je kansen zijn en in plaats van naar een scenario toewerken; je voorbereiden op het veranderende.”

Mathieu Weggeman: “Hoe je de mensen meekrijgt als manager is een kwestie van managementstijl en leiderschap. De rol van de manager in de strategie is belangrijker dan vroeger. Tegenwoordig is het gebaseerd op bevlogenheid en overtuigingskracht; live your strategy.”

Paul Iske: “Daarbij komt dat kennis tegenwoordig overal in de organisatie zit. Voorheen zat alle strategische kennis bij het management. Door de complexiteit is dat niet meer mogelijk. Daarnaast speelt de beperkte houdbaarheidstijd van informatie ook een rol.”

Mathieu Weggeman vindt dat dit moet worden gedifferentieerd naar de soorten bedrijven. “Dit geldt voor de creative industries. Daar waar men wel op basis van kerncompetenties concurreert, zoals bij BMW, werkt men nog steeds via de traditionele strategie. Dus: hoeveel gaat het kosten, wie wordt onze partner, wat doet de concurrentie, waar liggen onze kansen enzovoort.”

Wat is het grootste probleem waar organisaties in Nederland tegenaan lopen ten aanzien van strategie?
Mathieu Weggeman: “In de creative industry is dat het beschermen van intangible assets. Hoe bescherm ik mijn briljante ideeën en hoe kapitaliseer ik er op. China gaat bijvoorbeeld makkelijk om met patentrechten. Het grote probleem bij traditionele ondernemingen is dat ze altijd hetzelfde doen als het even minder gaat; opleidingen stopzetten en minder geld besteden aan R&D. Dat is niet slim want je zou anti-cyclisch moeten handelen.”

Paul Iske ziet een ander probleem. “Waar bedrijven volgens mij mee worstelen is het verschil in de al eerder genoemde tijdschalen. Men zegt: ‘we moeten op lange termijn waarden creëren’ maar alle beslissingen en besturingsmodellen zijn geënt op de korte termijn. We snappen allemaal dat we die kant op moeten maar kunnen dit niet vertalen in de primaire processen die mensen aansturen.” Mathieu Weggeman ziet dit probleem vooral bij de Anglo-Amerikaanse organisaties en in mindere mate bij de Rijnlandse organisaties.

Paul Iske: “Bij de Anglo-Amerikaanse organisaties zie je dat mensen afspraken maken met de schaal ‘hier en nu’ terwijl men praat over ‘overal en later’.” Het andere probleem dat hij ziet is de onderbenutting van het intellectueel kapitaal in organisaties. “Veel mensen hebben een hoop ervaringen en ideeën maar vinden dat maar een beperkt deel van hun kennis door de organisaties wordt gebruikt. Dat heeft dus te maken met besturingsmodellen, cultuur en angst. Bij sommige kleine organisaties slaagt men er beter in de talenten te benutten en dat is voor grote bedrijven een bedreiging. Die onderbenutting aanpakken zie ik als een belangrijke uitdaging en een serieuze vraag bij strategiebepaling.”

Mathieu Weggeman: “Ik denk dat de complexiteit van de wereld waarin we, in strategische zin, moeten leven, veroorzaakt dat iedereen die het probeert te analyseren tijd te kort komt om te handelen.”

Paul Iske is het daarmee eens. “Ik denk dat het een kwestie is van verandering van beheersen (Amerika) en beheren (Nederland) naar navigeren. Dit betekent zien, interpreteren en dan besluiten nemen. Dat betekent ook vertrouwen hebben in de kennis, de ideeën en het beoordelingsvermogen van alle medewerkers, ook als ze niet in het topmanagement zitten.”

Mathieu Weggeman: “Wij zijn in Nederland goed in beheren, we nemen geen risico’s en we kunnen goed geld tellen maar omdat wij ons te veel op Amerika gericht hebben, moeten wij, meer dan bijvoorbeeld Duitsland en Frankrijk, een grotere slag te maken ten aanzien van Azië.”

Wat is er nog meer besproken in dit driegesprek? Meld u aan voor de Insight van april 2007. Reacties? Mail naar m.vanmunster@debaak.nl


  Omschrijving Profiel Duur Investering