Gelukkige mensen die samen presteren...
Wat zijn nu eigenlijk de belangrijkste ideeën van Ricardo Semler? Erik Alkemade, interim-manager en organisatieadviseur, herlas het boek 'Maverick!' van Semler.
Semler’s verhaal gaat over zijn bedrijf Semco in de periode 1980-1991. Hij begon als directeur in het door zijn vader opgerichte bedrijf. In het begin als traditioneel werkende directeur, maar wel zeer ambitieus. Halverwege de jaren ’80 kreeg Semler ernstige gezondheidsproblemen door te lange werkdagen. Dat bracht hem tot het inzicht dat het roer om moest. De belangrijkste ideeën die hij in de jaren daarna ontwikkelde en bij Semco in praktijk bracht, zijn de volgende:
Werknemersdemocratie
Semler begin met het instellen van fabriekscomités met vertegenwoordigers van alle bedrijfsfuncties, maar zonder managers. Deze comités kregen de bevoegdheid om te beslissen over alle aspecten van productie en verkoop. Hierdoor maakte Semco gebruik van alle beschikbare denkkracht. Zoals Semler zelf schrijft: ‘looking back on it, I can’t remember a single decision I made in that period’. Democratische besluitvorming kent weliswaar een lange doorlooptijd, maar de implementatie van de besluiten is vervolgens snel doordat iedereen overtuigd is van de juistheid van de beslissing. Deze democratische besluitvorming is in mijn ogen zijn meest vergaande wijziging ten opzichte van traditioneel management.
Extreem platte organisatie
Bij Semco werden werknemers gezien en behandeld als de volwassenen die ze zijn. Daarom werden regels en procedures nagenoeg volledig overboord gezet. Ook het organigram met afdelingen en functiebeschrijvingen werd weggegooid. Semco kent alleen uitvoerders/vakmensen en verder coördinerende functies op 3 beslisniveaus: operationeel, divisie overstijgend en strategisch. Semco werd hiermee een extreem platte organisatie.
Alles transparant
De financiële gegevens van Semco, zoals de balans en de V&W-rekening, zijn voor alle werknemers beschikbaar. Semco verzorgde zelfs opleidingen voor alle werknemers om financiële cijfers te kunnen lezen en gebruiken. Beschikbaarheid van alle informatie is volgens Semler een essentiële voorwaarde om iedereen te kunnen laten meedenken en meebeslissen.
Overzichtelijke units
Na een periode van sterke groei besloot Semco om het bedrijf op te splitsen in kleine, complete productie-eenheden (25-150 fte) met ieder hun eigen productie, marketing en staf. Volgens Semler kunnen alleen dan werknemers de business echt snappen en hierover meebeslissen. En alleen dan kunnen werknemers elkaar persoonlijk kennen.
Flexibel salaris
Na lange discussies besloot Semco om werknemers zelf hun salaris te laten bepalen. Ook hier weer vertrouwend op hun eigen verantwoordelijkheid. Noodzakelijk hierbij is volledige transparantie van alle salarissen voor de zelfcorrigerende werking. Gekozen werd voor salarissen met een vaste en een variabele component. Bij succes kregen werknemers extra salaris door de winstdeling en bij tegenslag werd automatisch de loonsom verlaagd. Semler zorgde er ook voor dat de (top)salarissen en bonussen bescheiden bleven. Verder kent Semco geen privileges: geen eigen parkeerplaatsen, geen eigen werkplekken en geen secretaresses.
Banenruil
Semler vond het belangrijk dat werknemers zich veelzijdig kunnen ontwikkelen en elkaars kant van genomen besluiten en gevolgen kunnen leren kennen. Daarom wisselden werknemers op alle niveaus regelmatig van baan. Periodiek een andere positie vervullen betekent ook periodiek nieuwe energie krijgen.
Kies je manager
Semco voerde in dat managers worden geselecteerd, benoemd en beoordeeld door hun medewerkers. Ook dat pakte in de praktijk goed uit want medewerkers kiezen iemand aan wie ze hun succes willen toevertrouwen.
Semler kon niet altijd vooraf de consequenties van zijn ideeën overzien, maar hij had wel de moed om alle consequenties te aanvaarden. Daarom kwam Semler in latere jaren met nog twee ideeën:
Ultiem ondernemerschap
Kring van satellietbedrijven: De ingevoerde besluitvorming door werknemers en het opsplitsen in kleine, complete units leidden tot de conclusie dat Semco moest kiezen voor het ultieme individuele ondernemerschap. Daarom werden later veel productie-eenheden afgesplitst en verkocht aan werknemers. Deze zogenaamde ‘satellietbedrijven’ kregen een zakelijke klant-leveranciersrelatie met Semco.
Leider overbodig
Geen CEO nodig: Ook aan de top is democratische besluitvorming mogelijk en nodig. Daarom gaf uiteindelijk Semler zijn rol als CEO op toen hij als leider niet meer nodig was.
Gelukkige mensen die samen presteren
Naar mijn mening zijn alle ideeën van Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar want veel organisaties zijn anno 2015 nog niet half zover met het innovatief organiseren van mensen en werk als Semco in 1991. Maar we moeten zijn ideeën wel met realisme toepassen. De door Semler uitgedragen visie is zowel bedrijfsgericht als mensgericht: mensen moet gelukkig zijn in hun werk, maar er moet wel gepresteerd worden!