Wetenschappelijk onderzoek (prof. A. de Waal, Universiteit van Maastricht) geeft als belangrijkste High Performance factoren:
- kwaliteit van management
- kwaliteit van medewerkers
- openheid & actiegerichtheid
- lange termijn gerichtheid
- continue verbetering & vernieuwing.
Hoe kun je High Performance bereiken binnen een bestaande organisatie?
Mooi voorbeeld
Ik interviewde een directeur Corporate Clients van een bank met een team van 50 medewerkers. Het mooie van High Performance is dat het altijd meetbare resultaten heeft:
- dit team boekte - in de huidige markt - de afgelopen 3 jaar 30% groei per jaar in baten;
- dit team heeft een ziekteverzuim van 0.39%
- er is een medewerkersbetrokkenheid van 91%
- bij risicobeheer staan al 6 maanden op rij alle indicatoren op groen
- er worden meer dan gemiddeld grote acquisities gescoord.
En dit alles bij een extra werkdruk op de werkvloer, veroorzaakt door verscherpte controle vanuit DNB.
High Performance juist ook in de cultuur
Als bezoeker van dit bedrijf vond ik het opmerkelijk dat, terwijl ik even moest wachten, ongevraagd een medewerker (geen secretaresse) zichzelf voorstelde en vroeg wat ik wilde drinken. Later begreep ik dat de sfeer en gedrag van dit team, ook sommige collega's binnen de bank, positief verrassen.
Motivatie
High performance gaat volgens deze directeur gepaard met een positieve beleving, ook door de omgeving. Hij vertelt dat het team vanaf scratch is opgebouwd en het door een vacaturestop alleen mogelijk was om uit een interne pool medewerkers aan te nemen. Vanaf het begin was er dus noodzakelijkerwijs vooral een nadruk op motivatie in plaats van op expertise of op trackrecord. Verder is het denken en werken vanuit de teamgedachte steeds doorgevoerd, o.a. bij het aannemen van nieuwe collega's, waarbij de teamleden meebeslissen.
Iedere medewerker mag aanschuiven bij een MT-vergadering
En wat is de essentie van het succes? “Veiligheid in de vorm van transparantie, waardoor er vertrouwen ontstaat, waardoor er zelfvertrouwen kan komen en dan komen de resultaten vanzelf”. Opvallend is dat iedere medewerker mag aanschuiven bij de MT vergaderingen. “We verwachten dan dat hij/zij zich voorbereidt op bepaalde stukken en zich daarover uitspreekt”.
Waardering tonen voor sterke kanten
Ook waardering wordt bij dit team op een bijzondere manier geuit. Zo staat er in de zaal een gong waarop iedereen mag slaan als er iets te melden is en mensen in het zonnetje gezet worden. Een accountmanager die grote aantallen orders scoorde, sloeg op de gong en bedankte en prees het team. De waardering gaat zelfs naar personen buiten het team in de vorm van de “Purple Cow-award”, die door het team, goed onderbouwd, worden genomineerd. De nominaties zijn in principe niets anders dan complimenten van collega's. Collega's tot in Singapore en zelfs klanten hebben deze trofee met veel plezier in ontvangst genomen.
In het werk zelf worden medewerkers vooral bevestigd in wat ze goed kunnen en op hun sterke kanten. Instrumenten zoals Strengthfinder, Kernkwaliteiten en het Enneagram worden ingezet om zo goed mogelijk de diversiteit in kracht/kwaliteiten in het team en in het MT te duiden en in te zetten.
Gedeelde 'Purpose' uit zich in gedrag én producten en diensten
Dat dit team plezier in het werken echt belangrijk vindt, blijkt uit allerlei zaken. In de teamruimte hangt een ingenieus bewegende klok die de teamdoelen 'aanwijst' over een brede wand, net als een afbeelding van Einstein, opgebouwd uit gele post-it notes, en een groot 'blue ocean' beeldscherm in de zaal waarop allerlei beelden en filmpjes bijv. van klanten worden 'gepost' door de medewerkers.
Stiltemomenten
En het gaat dieper. Het team is in haar ontwikkelingsgang letterlijk mee genomen in stiltemomenten in een klooster. Dit gebeurde nadat iedere medewerker de dvd 'An Inside Job', de beste èn meest confronterende documentaire over de oorzaken en uitwassen van de financiële crisis, had gekregen en had gezien. Vragen aan het team zoals 'wie en wat willen we zijn voor onze klanten?' hebben daarbij geresulteerd in onderscheidende kernwaarden zoals snelheid, kwaliteit en creativiteit. Deze waarden worden niet alleen zichtbaar gemaakt door gedrag, maar ook in de dienstverlening en producten van dit bankteam. Te midden van alle bonusdiscussies, Libor- en MKB-derivaten-schandalen gaf mij dit als interviewer voor het eerst in lange tijd niet alleen hoop, maar ook weer respect voor bankiers.
Resultaat- en relatiegerichte aspecten in balans
Dit team is het bewijs dat High Performance binnen in een grote organisatie mogelijk is. Het lijkt op eerste gezicht vooral gebaseerd te zijn op de cultuur- en zachte relationele kant. Maar dit wordt al snel gerelativeerd met een beschrijving hoe dit team intensief door de teamontwikkelingsfasen van Tuckman is gegaan: forming, storming, norming and performing. In deze ontwikkeling hebben 5 mensen het team verlaten op basis van gedrag en/of prestaties. Daarnaast zijn de targets en budgetten uitdagend en er is een transparante, confronterende performance management rapportage.
Lef nodig
In de flow-staat van de High Performance staan de resultaat- en relatiegerichte aspecten blijkbaar in balans. Over zijn leiderschapsrol hierbij benadrukt de directeur tenslotte het lef dat in het begin nodig is om 'het anders te doen'. En het feit dat hij dit nooit alleen heeft kunnen doen. Niet alleen het teamwork met de medewerkers en in MT is nodig, maar ook de ruimte en het vertrouwen van zijn baas, dat hem wordt gegeven.
Door Azwin Ressang, trainer bij de Baak.