Prominente denkers uit heel Europa formuleren gezamenlijk een richting voor leiderschap.
Lees in de volgende acht alinea’s acht verschillende benaderingen.
Door Petra Baars
‘Leiderschap’ is niet zo maar te vangen. Dat bleek ook weer tijdens een Drie-daagse denktank georganiseerd door opleidings- en kennisinstituut de Baak, waar 23 internationaal bekende organisatieadviseurs en opleiders, waaronder verschillende professoren, bijeen kwamen om over dit onderwerp van gedachten te wisselen. Veel Europese landen waren vertegenwoordigd, vanuit deze verschillende achtergronden blijkt leiderschap vele nuances te bevatten. Het spannende van zo’n groep is hoe zij zich tot elkaar verhouden, of zij leiderschap tonen in hun eigen leerproces. Of ze bereid zijn eigen aannames even los te laten en steeds weer opnieuw open te staan voor de inzichten en zienswijzen van anderen. Met het voornemen om met deze mix van mensen boven de gewoonlijke analyses uit te stijgen werd het een wervelende denktank, de flow ervan was voelbaar op de gangen…
Leiderschapsideaal is bedenksel van de geest
Leiderschap in Europa is nog steeds vrij bureaucratisch en gebaseerd op autoriteit. In dit soort systemen heerst de neiging om de dingen te controleren en te sturen. Iemand is aan de macht. Een crisis, dit keer een instorting van de financiële instituten maar afgelopen 20 jaar waren er meerdere, lijkt dan roet in het eten te gooien. Opeens besef je dat dingen lang niet altijd controleerbaar of te sturen zijn. Gaan wij na deze crisis het stof weer van onze kostuums afslaan om vervolgens op de oude weg weer verder te gaan? Of geven wij eindelijk eens toe dat het ideaal van ‘degelijk management’ een bedenksel is van de geest, en gewoonweg onrealistisch. Ook al voelen we ons in deze maatschappij modern, “We are still narrow minded”. Het is beter een ander uitgangspunt te nemen: crisis is eigenlijk normaal, het is een kritiek moment waarin verschillende mogelijkheden verborgen liggen. Kritieke momenten komen en gaan in een golfbeweging. Erger nog, zonder crisis geen groei, crisis is goed om als mensheid werkelijk voortuit te komen. Crisissen hebben ons gebracht waar we nu staan.
De paradox van sterk leiderschap
‘Er is sterk leiderschap nodig’ wordt er vaak geroepen. Woorden die daarbij horen zijn authentiek, visionair, persoonlijk, loslatend sturen, etc. Maar er zit een keerzijde aan sterk leiderschap, namelijk, de volgers kunnen ook wel eens sterke leiders zijn. Beter en sneller dan de leider. Wat ook zeker passend is in deze tijd is je meer richten op de ‘community’, waarin iedereen naar eigen vermogen en creativiteit participeert. Niet terug naar het communisme, maar kijk wat er nu al gebeurt bij de communities op internet, daar komt geen leider aan te pas. Daar staan leiders alleen maar in de weg. Is er meer heil te halen uit een ‘teambased approach’? Gun je iedereen zijn eigen leider te zijn? Is iedereen daartoe in staat verantwoordlijkheid te nemen en beslissingen niet af te schuiven op ‘gewenste’ leiders? En is de leider bereid zijn macht op te geven en mensen te leren om voor zichzelf te denken? En daarna echt opzij te stappen?
Sport: wie is de leider van een winnend team?
Leiderschap wordt vaak gedefinieerd in termen van ontwikkeling van iets laags naar iets hoogs. Bij hoge verantwoordelijkheid en hoge risico’s behoren uiteraard hoge bedragen en een groot ego want jij weet wat te doen. Dit veroorzaakt het denken in twee kampen: de leider eenzaam aan de top en het team daaronder waarbij beiden verwachtingen hebben van elkaar. Eigenlijk verzwakt dit het team, want wie is de leider in een winnend voetbalelftal? De coach, of de beste speler? Ook organisaties zouden zo gestructureerd kunnen zijn. De leider helpt dan de individuele medewerker om te focussen, te leren en innovatief te zijn. Maar zelfs in deze verhouding heeft de leider nog formele macht. Een nieuwe visie zou zijn dat je iemand niets kunt leren, maar dat je iemand kunt leren het in zichzelf te vinden. Leiders bouwen een team van leiders. Zo’n team is bijna niet te stoppen. En ‘the most exciting thing’ is dat ze niet voor het resultaat spelen maar voor de ‘fun’. Dat is zeer vervullend en de opbrengsten blijven niet uit.
Halsstarrig je machtspositie beschermen
Ons economische model is nu gebaseerd op hebzucht, met de aanname erachter dat de markt overdaad wel zal corrigeren. Ook gaan we er van uit dat door die economie en de politieke structuren er om heen er nu vrede is en welvaart. Daarbij zijn wij een ding vergeten: van datgene waar we in handelen hebben we objecten gemaakt, ontdaan van menselijke kwaliteiten. Lastige objecten, zoals zieke, arme of dwarse mensen, dieren en gewassen gaan we liever uit de weg. Wij weten niet wat we er mee aan moeten: moeilijke handel. Alle mogelijkheden van het individualisme zijn nu wel uitgeprobeerd, het is tijd voor iets anders: wereldwijd collectivisme en menselijke waarden. Het gevoel thuis te horen op deze wereld binnen je samenleving. In je gezin of met je geliefde ga je niet keihard onderhandelen, waarom kunnen deze waarden niet terugkomen in onze maatschappij? Het individuele hoeven we zeker niet los te laten, maar wij negeren de andere kant, doen er alles aan om machtsposities te handhaven.
Wat drijft de ziel van de leider?
Vroeger waren het priesters die het zielenheil van de mensen verzorgde. Los van of zij hierin geslaagd zijn, is dat nu de rol van de psychotherapeuten en andere hulpverleners en adviseurs. Ook leiders hebben vaak een beweegreden van de ziel. Het lijkt een mannelijke dynamische energie te zijn, ‘we gaan vooruit’. Maar het heeft net zo goed ook vrouwelijke aspecten. Symbolen zijn belangrijk om gevoels-energie te sturen, zij geven expressie aan iets dat niet benoembaar is. Voor de paus is het kruis een levend symbool, een constante inspiratiebron waaruit hij de energie voor zijn daden put. Leiders geloven in ‘freedom’ of ‘justice for all’. En het is meer dan geloof, zij zijn het. Als je het geloof in zo’n symbool verliest heb je ook geen toegang meer tot de bron. Zul je niet meer moeiteloos overwerken en anderen inspireren. Veel mensen die zich in een persoonlijke crisis bevinden hebben behoefte aan een nieuw symbool. Een kwaliteit van leiders is dat zij in verbinding zijn met het symbolische en dat gemakkelijk naar anderen communiceren.
Leiders geen machthebbers maar een sociale kwaliteit?
Een veel gehoorde opmerking rond leiderschap is: krijgen ze de dingen ook gedaan? Of heb je daar toch managers voor nodig? Leiders stellen zichzelf de grotere vragen, zeggen ze, ‘Hoe redt ik India’ in plaats van ‘hoe wordt ik een betere taxichauffeur’? Sterke charismatische leiders kunnen echter ook destructief zijn voor de mensheid. Wie durft sterke leiders te bevragen? Bijvoorbeeld: ‘How stupid is growth?’ Een manier om hier mee om te gaan is het bewustzijn van volgers te verhogen en zo de leiders op te voeden. Dat zie je nu al gebeuren, de massa wordt steeds wijzer en kritischer. Leiders vinden altijd wel iets om te leiden, wanneer je focust op de volgers kan het zijn dat zij zelf collectief de belangrijke platformen gaan bouwen waar leiders op in kunnen springen. Leiderschap is dan een sociale kwaliteit en geen individuele kwaliteit.
Hoe wordt je een betere leider?
Ben je wel eens in staat geweest om jezelf te stoppen op het moment dat je ‘het’ weer doet? ‘Het’ kan zijn: iemand vernederen, snel resultaat willen tegen beter weten in, onnodig en overdreven zelfverzekerd gedrag vertonen, etc. Allemaal gestuurd door de angst voor de twijfel en om te falen. Want als leider moet je echt wel alles zelf kunnen oplossen, daar wordt je voor betaald en dus wordt het van je verwacht. Dit maakt het extra moeilijk om naar je (leiderschaps)hart te luisteren en integer te zijn. Om die leider te zijn die anderen verder brengt. Hoe verzamel je kracht in plaats van macht binnen de bestaande economische structuren? Hoe vraag je om hulp, hoe help je anderen? In spirituele tradities is de relatie tussen de gids en de leerling een inspanning voor beiden om in een hele open relatie te staan. Beiden leren evenveel van elkaar. Wanneer je dit binnen het bedrijfsleven zou doen, gaan gesprekken ook over andere niveaus dan alleen maar het zakelijke. ‘Leven’ en ‘werken’ komen zo dichter bij en onzekerheid en chaos mogen er meer zijn op de werkplek. Met verstoringen zoals een crisis, wordt dan realistisch omgegaan zonder in paniek te raken. Je doet dan gewoon, samen met anderen, wat nodig is in het moment.
Eigentijdse hele andere aanpak…
Verandering kun je ook veroorzaken vanuit een hele andere hoek. Wat als je de vraag over leiderschap en volgerschap helemaal loslaat en via facilitators en internet 6 planetaire waarden formuleert en mensen vragen hoe zij en hun organisaties omgaan met deze waarden. Zo stel je mensen in staat om hun eigen problemen op te lossen. Je laat ze scherper denken. Een voorbeeld van zo’n waarde is de omgang met generatieverschillen.
Een van de conclusies: we moeten her-humaniseren. Onze planeet kan ons bijna niet meer aan en er is veel behoefte aan betekenisgeving en saamhorigheid. Kortweg: het zou zoveel gezelliger en beter kunnen zijn op deze aarde met ruimte voor iedereen. Waarom doen we dat dan niet?
Op 18 juni is de volgende bijeenkomst die georganiseerd wordt door Karin Jironet, senior programmamaker bij de Baak. Dit artikel is slechts een voorproefje van een publicatie over de bevindingen van deze experts. Voor informatie kunt u contact opnemen met Cheri Blommers: c.blommers@debaak.nl
Deelnemers aan de denktank:
Patrick Harris, Director Thoughtengine, England, Adriaan Bekman, Founder and director of IMO, The Netherlands, Krijn van Beek, founder think tank 2100, The Netherlands, Lena Bergström, Managing Director MiL, Sweden, Enric Bernal, Co-Founder and Managing Director at PINEA Partners, Spain. Stefan Boëthius, CEO ICAS, Switzerland, Michel Fender, Director ESSEC Executive Education, France, Antoon Geels, 7th, Dan Judo, Professor in History and Psychology of Religion, Lund University, Sweden, Elaine Herdman Barker, Psychologist, researcher in adult development theory, Harthill, England, Jonas Janebrant, MiL, Sweden, Christoph Lehmann, MIRA, Germany, Bert Mulder, associate professor Information, technology and society, member of the European Cultural Parliament, The Netherlands, Nerijus Pacesa, Professor in strategy, University of Management and Economics ISM, Lithuania, Kris Rote, Senior Manager at Accenture, The Netherlands, Herman Rottinghuis, Coordinator at Project “Phoenix: Holland herboren uit de crisis“, Director at Tramontane Consult SaRL, Senior Advisor at Stratix Consulting, The Netherlands, Perttu Salovaara, Innotiimi, Managing Director, Finland, Stephane Sinimale, Associate Director Corporate Learning, Thunderbird, Switzerland, Murray Stein, Jungian Analyst and President ISAP Zurich, Switzerland, Christer Windeløv Lidzélius, Director KaosPilots, Denmark, Armando Castro, Italy, Stefan Boëthius, Geschaftsleitung, Director Psychological & Legal Services, (CEO) ICAS Schweiz AG, Switzerland.