Kun je eerst even iets schetsen over jou, je functie en werkcontext? Nu al weer 13 jaar werk ik bij INTRON, een bedrijf dat onderzoek, ontwikkeling en advies verricht omtrent materialen voor gebouwen en infrastructuur. Ik ben technisch opgeleid, als bouwkundige aan de universiteit Eindhoven, en begon hier als junior adviseur. Nu ben ik sinds 1,5 jaar sectormanager van circa 25 medewerkers van de afdeling Consultancy. Het was best een stap, van adviseur naar leidinggevende. Je stapt uit de groep met mensen waar je jaren mee hebt samengewerkt, sommigen een stuk ouder dan ik, en neemt dan toch een andere positie in. Tegelijkertijd is het een voordeel dat ik met ze heb samengewerkt, omdat ik weet, snap, waar de mensen mee bezig zijn.
Hoe zijn jouw eerste ervaringen als leidinggevende, hoe doe jij dat? Vanuit mijn idee zet ik stappen met de groep samen. Ik bouw daarmee voort op waar de organisatie mee is gestart, tien jaar geleden, namelijk het werken in zelfsturende teams. Ik laat dus zoveel mogelijk uit de groep ontstaan. Vanuit mijn rol als sectormanager hou ik overzicht over, of stuur ik op onze kwaliteit van dienstverlening, of we voldoende gericht zijn op het werken vóór onze klant, etc. Daarnaast ben ik ook projectleider op een inhoudelijk project. Ook daar laat ik zoveel mogelijk los: ik geef op zijn minst de kaders weer, soms resultaten en deadlines, maar verder laat ik aan het de projectmedewerkers om tot dat resultaat te komen. Natuurlijk lukte mij dit ook niet meteen, om zo helder mijn ideeën over te brengen, en daar voor te gaan staan. Ik heb daarin wel vertrouwen moeten opbouwen.
Heeft het programma Leidinggeven aan professionals een rol gespeeld in het opbouwen van vertrouwen in je leidinggeven? Ja. Ondanks dat de ‘afwachtendheid’ van mijn medewerkers wel minder was geworden nadat ik een half jaar tot jaar de rol van sectormanager op me had genomen wilde ik toch meer stevigheid in mijn leidinggeven ontwikkelen. Per slot van rekening ben ik toch relatief jong in deze functie terecht gekomen. Wat me erg hielp bij de training was de 360 graden feedback die we voorafgaand aan de training moesten uitzetten bij leidinggevenden en medewerkers. Dit leverde mij het inzicht op dat ik me meer en duidelijker mag uitspreken. In het programma speelden we een gesprek na ‘met mijn leidinggevende’. Ik liet me vaak door hem overbluffen, liet hem zijn verhaal doen en hield mijn eigen ideeën achter. Ik ging na zo’n gesprek naar huis alsof ik met huiswerk terug werd gestuurd (lacht). In het rollenspel liep ik weer helemaal vast, iedereen zag de uitkomst behalve ik! Toen heb ik geleerd om met meer ‘agressie’ het gesprek in te gaan: eerst met mijn eigen vragen en ideeën te komen, in toon en woorden ‘actie’ uitdrukken, en daarna pas om zijn mening te vragen. En inderdaad… het werkt. Ik krijg, of neem, meer ruimte om de dingen te doen die ik belangrijk vind. . We komen meer samen tot een uitkomst. Ik heb daarmee ook minder het idee dat ik opdrachten ‘van bovenaf naar beneden’ door moet sturen.
En welk effect merk je bij je team, nu jij met meer vertrouwen de leiding neemt? Ik zie meer rust in het team. Ieder doet zijn ding, maar ook de samenwerking in de groep is verbeterd. Mensen lopen bij me binnen, vragen aandacht wanneer nodig, en die krijgen ze van me. Ja, ik merk echt een veranderde houding bij mijn medewerkers, zeker ook bij de ‘oudere garde’. Ik ervaar meer wederzijds respect.
Wat zijn voor jou de belangrijkste inzichten uit deze training?
Ik heb geleerd om meer bij mijzelf te blijven en om mijn keuzes niet van een ander te laten afhangen. Dat maakt wat ik zeg ‘minder bedacht’. Door duidelijker en transparanter te zijn in mijn communicatie ben ik toegankelijker geworden. Je zou ook kunnen zeggen dat ik geleerd heb ‘authentieker leiding te geven’. Inhoudelijk kon ik me erg vinden in het gedachtegoed van Mathieu Weggeman (leidinggeven aan professionals… niet doen!). Ik kan dat prima toepassen in mijn organisatie.
Wat vond jij kenmerkend aan de aanpak van dit Baak programma? In algemene zin kan ik zeggen dat Baak programma’s je niet een trucje leren, of je modellen opleggen. De kern is: op zoek gaan naar wat er in jezelf zit. Modellen bewijzen hun effectiviteit als je ze aan jezelf kunt koppelen. Baak programma’s, ook deze, zitten je ‘dicht op de huid’. Dat vraagt een bepaalde houding van openheid: dat je wilt kijken naar welk effect jíj hebt op je medewerkers, op de organisatieverandering, vanuit jouw manier van leidinggeven, communiceren, etc.
Tenslotte: heeft het programma jouw kijk op leidinggeven veranderd? Eerlijk gezegd niet. Ik denk dat ik eerder bevestigd ben in wat ik voelde, maar waar ik nog geen woorden voor had. Ik lees geregeld in het boek van Mathieu (Weggeman) en roep dan: “Zie je wel…!”. Ik heb de dingen nu scherper en kan ze benoemen. Als ik nu kijk naar mijzelf, anderhalf jaar verder in de rol van sectormanager, denk ik: “Ja, ze hebben de goeie gekozen!”.