This is the And!

De kunst van Inclusief Leiderschap

                                                                                De toekomst is nu...

Inclusief denken zal onze manier van samenleven en samenwerken voorgoed veranderen.

Door Manfred & Victor van Doorn

This is the And is een verhaal over een nieuw tijdperk waarin leiderschap en de maatschappij gevormd worden via de Ecologie van Betekenis. Het is bedoeld voor leidinggevenden en ander mensen die op de grote golf willen meesurfen en wave-maker willen zijn, die tegelijkertijd onthecht en betrokken zijn.

                   Vanaf 18 oktober 2013: 'Eenmalige Training Double Healix, Niveaus en Cycli van Leiderschap.  Met Manfred van Doorn en de Baak: Maitland theater Driebergen. Klik hier...
      

Het laatste decennium bracht twee interessante leiders tegenover elkaar: Eric Schmidt van Google en Steve Jobs van Apple. Beide leiders hebben niet alleen grote bijdragen geleverd aan hoe onze computers werken, maar vooral ook aan hoe wij zelf denken. Ze hebben meegeholpen de wereld te maken tot wat ze nu is: de door Marshall McLuhan voorspelde global village.

Schmidt zat van 2006 tot 2009 ook in de raad van bestuur van Apple, tot hij moest vertrekken door de toenemende concurrentie tussen de twee reuzen die te veel op elkaar gingen lijken toen Apple meer op de cloud ging doen en Google telefoons ging verkopen. Toch bestaan er nauwelijks meer tegengestelde persoonlijkheden dan Jobs en Schmidt. En daar kunnen wij ons voordeel mee doen.

Van de vorig jaar overleden Steve Jobs is bekend dat hij sterk verticaal – topdown – leidinggaf. Hij had een visie en die wilde hij aan zijn bedrijf en aan de wereld verkopen. Hij had weinig op met focusgroepen om te vernemen wat de klant wilde. Hij was ervan overtuigd dat je als pionier voorop moet lopen en aan de klant moet vertellen wat hij of zij nodig heeft. Hij citeerde graag zijn geestverwant, Henry Ford: ‘Als je vlak voor de introductie van de auto aan de klant had gevraagd wat hij het liefst wilde, was het antwoord geweest: een sneller paard.’

Eric Schmidt daarentegen kenmerkt zich als een horizontale verbinder, een facilitator. Hij vindt dat hij als leider zo veel mogelijk kan overlaten aan een grotere groep hoogintelligente en gemotiveerde medewerkers. Van hem is bekend dat hij als algemeen directeur van Google aan zijn managementteam voorstelde: ‘we hebben een visie nodig en als jullie die ontwikkelen, breng ik hem wel naar buiten’ en dat hij stellingen poneerde als ‘de beste ideeën komen gewoonlijk niet van de topmanagers’. Na Google van 2001 tot 2011 succesvol te hebben geleid, gaf hij de leiding over aan de inmiddels volwassen genoeg geworden medeoprichters van Google, Larry Page en Sergey Brin. Het bijzondere is dat hij in de tien jaar als algemeen directeur altijd al het bedrijf samen met deze twee als driemanschap heeft geleid en ook bij zijn terugtreden gewoon bij Google blijft als adviseur.

‘Inclusief werkende’ leiders combineren het hiërarchische aspect van Steve Jobs en het verbindende aspect van Eric Schmidt. Ze zijn in staat tot samenwerken én dicteren, tot schitteren in de media én dienstbaar zijn voor het grotere geheel. Dat betekent dat veel principes in dit leiderschap samenkomen. Inclusieve leiders beseffen dat veel goede ideeën geboren worden tússen mensen en dat deze ideeën in de dialoog aan kracht winnen. Ze weten dat groepen verschillen in de mate waarin ze zelf verantwoordelijkheid kunnen en willen dragen en passen daarin de eigen stijl aan. Dat betekent bijvoorbeeld dat ze in de ene situatie aan crowd sourcing doen en in de volgende topdown ideeën en richting opleggen. Hun bereik is groot omdat de omgeving voelt dat ze beide krachten in huis hebben en dat deze elkaar versterken. Iemand met visie die ook kan luisteren, dwingt respect af. De ideale synthese is dan dat de leider aan groepsleden oplegt wat ze zelf hebben gekozen, mogelijk in de vorm van concreet te behalen resultaten en een strenge deadline. In feite is het driemanschap van Google al een voorbeeld van deze nieuwe manier van leidinggeven: leiderschap als partnerschap en leidinggeven om leiders te genereren.

Hoewel deze vorm van leiderschap al incidenteel in de hele geschiedenis van de mensheid valt te herkennen, gaat ze nu voor het eerst de norm worden. Dat heeft te maken met de toenemende emancipatie, niet alleen van vrouwen en minderheden, maar van mensen over de hele wereld. Leiders kunnen niet langer alleen maar dicteren of alleen maar overleggen, ze zullen moeten voorgaan om anderen in de gelegenheid te stellen te floreren, ze zullen inclusief moeten denken en handelen.

We denken er niet elk moment aan, maar ergens weten we het wel: we leven in de meest turbulente periode uit de geschiedenis van de mensheid. Nooit eerder waren zo veel mensen zo goed opgeleid en nog nooit eerder leden zo veel mensen honger, waren we tegelijkertijd zo dicht bij de totale extinctie als bij de totale verlossing van armoede en onwetendheid, was er zo veel rijkdom en waren onze bronnen zo uitgeput, waren de problemen zo complex en nooit eerder waren de oplossingen zo simpel.

Om goed te kunnen functioneren in deze wereld van complexe tegenstrijdigheden zullen wij zelf ook complex en tegenstrijdig moeten worden. Sterker nog: we zullen een ‘simplex’ bewustzijn moeten ontwikkelen, getraind om het simpele in het complexe te zien en omgekeerd. Klassiek scheidingsdenken gaat worden overstegen door vormen van inclusief denken die onze manier van samenleven en samenwerken voorgoed zullen transformeren.

Dit alles betekent een afscheid van tweeduizend jaar oude dominantie van Westers denken en de integratie met een meer Aziatische en Afrikaanse denkwijze. De nieuwe wereldburger kan tegengestelde opvattingen tegelijkertijd voor waar nemen. Dit zal niet alleen gelden voor de manier waarop we waarheid ervaren, maar ook voor de manier waarop we rijkdom verdelen. We zien het nu al steeds gewoner worden om voorbij de zogenaamde nulsom-spellen te gaan, naar een denken waarbij iedereen kan winnen, hetgeen eigenlijk de basis vormt van elke gezonde economische transactie. Het is de essentie van waardecreatie.

Als we het oude 0-of-1-paradigma exclusiviteit noemen (je bent winnaar of verliezer, je hebt gelijk of niet), dan wordt het nieuwe paradigma inclusiviteit. Dit houdt in dat we anders omgaan met goed en fout, waar en onwaar. Het bijzondere is zelfs dat we niet hoeven te kiezen tussen inclusief of exclusief. De nieuwe omgang met tegenstellingen betekent dat inclusiviteit het oude model niet uitsluit, maar kan omvatten en incorporeren. Deze nieuwe manier van denken, voelen en handelen maakt nieuwe combinaties mogelijk van ratio en intuïtie en helpt ons om voller in het leven te staan, minder van onszelf en van elkaar te hoeven buitensluiten. Het helpt ons zelfs anders met tijd om te gaan.

Het is mode geworden om het belang van het leven in het nu te benadrukken. Het enige moment dat telt is dít moment. Het nu zou het enige tijdstip zijn waarop we kunnen kiezen. Los van de vraag of we überhaupt wel kunnen kiezen, loont het de moeite om te beseffen dat het ‘nu’ stiekem ook niet ‘bestaat’. Het is oneindig kort en onvangbaar. Dus als we leven vanuit het nu, kiezen we een betrekkelijk korte tijdspanne waar vanuit we leven. Wakker gewaar zijn, tegenwoordigheid van geest, is natuurlijk fantastisch. Het helpt ons om meer aanwezig te zijn, meer te genieten en minder aan het verleden vast te zitten of te piekeren over de toekomst.

En dan gaat het verder. Want alleen baby’s en ernstig dementerende mensen leven uitsluitend in het nu. De mens is bij uitstek een time-binder, een wezen dat de tijd bijeen houdt, een plannensmeder die meer dan een jaar vooruit kan denken. De mens is het enige wezen dat zich van de eigen sterfelijkheid bewust is. Hierdoor krijgt het nu meer urgentie en diepte. Zoals deadlines vaart en inspiratie verlenen aan initiatieven, geeft onze eigen deadline waarde aan het nu. Ons gevoel voor tijd maakt dat we genieten van terugkerende motieven in een symfonie, maar ook in een verhaal of misschien wel in onze hele levensloop. Sommigen zouden zelfs beweren: in meerdere levens.

Alleen maar leven in het nu is dus niet echt haalbaar en in onze ogen ook niet wenselijk. Om volledig mens te zijn, kunnen we oefenen in tegenwoordigheid van geest door ook historisch bewustzijn te ontwikkelen. Leven in het nu werkt krachtiger als we tegelijk onze sterfelijkheid en onze onsterfelijkheid beseffen. Steve Jobs adviseerde ditzelfde bewustzijn van urgentie via de vraag: als vandaag de laatste dag van mijn leven was, zou ik dan doen wat ik nu doe?

Het wordt dus steeds duidelijker dat de tijd van eenvoudige leefregels voorbij is. Het  op zich waardevolle advies van Stephen Covey ‘begin with the end in mind’ zetten we vanaf nu op creatieve spanning met het tegenovergestelde advies van Steve Jobs: ‘you can only connect the dots looking backwards’.

Ook op maatschappelijk en politiek niveau is het niet meer links of rechts. We zullen beide benaderingen hard nodig hebben. Het is immers niet gelukt via het communisme de solidariteit zo vorm te geven dat iedereen voldoende verantwoordelijkheid en eigen initiatief ging nemen. En het is niet gelukt via het kapitalisme de eigen verantwoordelijkheid zo vorm te geven dat iedereen voldoende solidariteit ging tonen. De dans is tussen staat en markt. Hierbij heeft de dominantie van de markt geleid tot verschraling van de sociale verantwoordelijkheid en afname van de slagkracht van de staat als vertegenwoordiger van het grotere belang. De wereldwijde serie van crises vraagt om een nieuwe samenlevingsvorm die de twee uitersten verbindt.

Laten we deze nieuwe samenlevingsvorm communalisme noemen, een samentrekking van kapitalisme en communisme. In deze samenleving pakken de leiders niet alleen de macht, maar vooral ook de verantwoordelijkheid. Ze doen dit niet als een soort verdienste. Het is niet ‘kijk mij eens verantwoordelijk zijn, nou moet ik wel veel geld van jullie krijgen’. Ze doen het omdat ze weten dat ze niet anders kunnen. Deze nieuwe leiders hoeven zich niet uniek en eenzaam aan de top te voelen. Ze zijn in staat om samen te werken en macht uit te besteden. Ze hoeven niet verheerlijkt te worden. Ze doen immers wat ze niet kunnen laten. En met plezier. Daarmee nemen we afscheid van exorbitante beloningen voor mensen met een aangeboren talent in een bepaald gebied. Ze kunnen en willen immers niet anders, zoals iemand met een aangeboren motorisch talent misschien niet anders kan en wil dan ambachtelijk werk.

De nieuwe leiders geven leiding omdat ze binnen een nieuwe maatschappij zijn opgegroeid waar hen is duidelijk gemaakt dat het voor hen en voor de maatschappij het best is als ze tot hun optimale zelfverwerkelijking komen. Dus optimale zelfontplooiing ten behoeve van het collectief. Daarmee laten we het ik-tijdperk achter zonder terug te vallen op oude vormen van collectivisme. We noemen die vorm van samenleven collectividualisme.

Zowel dit collectividualisme als het communalisme worden gekenmerkt door grote samenwerkingsprojecten en brede draagkracht. Iedereen mag meedoen en de leiders pakken het mandaat. Deze leiders zijn diverser dan vroeger. Er zijn sociale, morele en technische mandaatdragers. Ze ontvangen zonder te graaien en dragen bij omdat dit bijdraagt aan hun levensvreugde.

Als het ons lukt om te handelen vanuit het besef dat we ons zowel in een ernstige als in een feestelijke fase bevinden van de volwassenwording van de mensheid , dan kunnen we juist met de acceptatie van onze fysieke grenzen komen tot een wereld van onbeperkte mogelijkheden.

Een inclusieve leider:
• kan samenwerken én dicteren
• kan schitteren in de media én dienstbaar zijn voor het grote geheel
• stimuleert bottom-up krachten én legt topdown ideeën op (bijv. wat medewerkers zelf hebben bedacht)
• kan een richtinggevende visie uitdragen én goed luisteren
• kan stralen én kan anderen laten stralen
• ontplooit zichzelf én zet dit in ten behoeve van het collectief (collectividualisme)
• is communalistisch
• kan exclusiviteit includeren ten bate van het grote geheel
• kan tegenstellingen tegelijkertijd voor waar nemen
• handelt naar win-win voor alle partijen én kan zijn/haar verlies nemen
• ziet het simpele in het complexe én het complexe in het simpele (simplex denken)
• kan waar nodig macht uitbesteden én naar zich toetrekken
• handelt lokaal en meteen én ten behoeve van het grote geheel en de lange termijn
• draagt bij omdat dit bijdraagt aan zijn/haar levensvreugde
• accepteert fysieke grenzen én ziet daardoorheen onbeperkte immateriële mogelijkheden

Dit zijn fragmenten uit This is the And. De toekomst voor beginners dat in 2012 verscheen bij uitgeverij Double Healix.

Vanaf  18 oktober 2013: 'Double Healix, niveaus en cycli van Leiderschap', met veel theorie en filmfragmenten. Met Manfred van Doorn en de Baak: Maitland theater Driebergen. Klik hier... Voor connecties van de Baak en Double Healix, en partners van het event , is er partnerkorting. Ook is er Early Bird korting tot 15 juli. Kijk voor informatie op de site .


  Omschrijving Profiel Duur Investering